导语：
“组合有道，稳见未来”是歌斐十年来磨的那支剑。在殷哲看来，要把这支剑磨的更锋利，需要组织体系的提升。同时，要靠科技化、数据化支撑，形成集体的智慧，然后去传承，去检验，去奔向百年基业。
高贵萍/文
正文：
诺亚财富联合创始人、歌斐资产创始合伙人兼CEO殷哲
“反对!商业模式得想清楚，不能简单地想做就做。”
“反对!做资管得有研究能力，我们的研究能力需要再提高”
“反对!只有研究能力不行，还需要有投资能力，投资能力怎么构建?”
在年、年的诺亚控股董事会上，对于成立歌斐的提议，作为诺亚天使投资人、诺亚管理团队核心人物之一的章嘉玉旗帜鲜明地投了三次反对票。而诺亚的两位创始人汪静波和殷哲深深知道成立歌斐的推动力来自于客户的需求，太多客户向诺亚反映，“你们代销的投资产品太多了，每次都要选，你们可不可以做一个组合产品，然后我们去投资?”
需求真实存在，但反对票也提出了建设性意见。管理层经过审慎讨论后，决定一边夯实商业模式，提高研究能力、投资能力，一边等待踏入资管行业最佳时点的来临。
年末，金融危机下，很多外资私人银行的高净值客户纷纷寻求新的财富管理方，这为诺亚带来了一大波增长，歌斐的成立也重新提上日程。
这一次，管理层将歌斐定位为母基金。因为之前有私募股权基金成功发行经验，筛选逻辑逐渐成形，也覆盖了市场上一批私募股权基金，基于母基金的生态圈基础已经初步搭建。关键时刻，诺亚股东何伯权“推”了一把，管理层决定，资管必须要做。
年，歌斐成立，定位为诺亚控股集团旗下专业的资产管理平台，矢志成为国际化优秀的综合性资产管理公司。
“放眼全球头部金融机构，基本上以做财富管理为始的，最终都拓展到资产管理领域。财富管理的核心是给客户一个长期稳健的资产配置解决方案，需要对投资产品有深度了解。”歌斐的诞生，在殷哲看来更多是“顺势而为”，“立足中国财富管理早期市场，从客户端切入逐渐向上游走，是一个很顺畅的方式。如果一直维持在客户端，竞争优势不会明显。”
殷哲提到，围绕客户需求服务，仅做财富管理，竞争力和护城河能力都不够。如果供应商产品业绩不好，出现风险，客户就找渠道商;如果产品业绩很好，客户也有可能会被供应商抢走。作为渠道的筛选和风控能力，也难以在风险发生以后起到主动管理的作用。建立自己的资产管理品牌势在必行，由此歌斐带着使命和责任而生，早期歌斐为“诺亚背后的歌斐”。
伴随着宏观经济周期的起伏、行业的发展，歌斐经历过成长期的阵痛，领头人角色的重要性愈发凸显，找到一个对诺亚和歌斐都有深刻理解，并能掌舵歌斐的人不易。年，殷哲决定亲任歌斐CEO，扛起诺亚控股资管板块的大旗。
从“出走”湘财证券个人金融部，到参与创立诺亚财富，再到掌舵歌斐资产，一路下来，殷哲顺畅地完成每次身份的转变，“身份的转变没有太大区别，都是全力以赴地做一件事。当然行业视角、管理风格有了变化，面对的挑战也不同了，尤其是现在做资产管理，需要不断学习，捕捉并理解细分领域的变化。”
“成立至今十年间，歌斐主要做了三件事。”殷哲说，“一是从私募股权单一资产类别到多资产类别;二是从中国内地到中国香港，再到美国硅谷、纽约等地，构建歌斐全球范围的投资布局，既可以满足客户的全球配置需求，又可以学习海外成熟市场投资经验，和中国投资市场相互借鉴;三是从FOF到MOM再到跟投直投，逐渐建立自己的直投能力，将母基金和直投工具相结合，构建长期稳健低波动的投资策略。”
迎着资管行业发展的大潮，歌斐把握住了时代脉搏，在10年的发展中，歌斐搭建了一个骨骼和框架，形成了以母基金为产品主线，业务范围涵盖私募股权投资、房地产基金投资、权益投资、固定收益投资、组合配置管理及家族办公室等多元化领域的综合性资产管理体系。其中，私募股权、地产、另类信贷产品的累计发行量均超千亿。截至年第二季度，歌斐资产管理规模达到大约亿元人民币。如今，歌斐资产管理和诺亚财富管理并驾齐驱，成为诺亚控股集团的两大核心板块业务。
顺势而为，从单一到多层次产品，从中国本土化到全球化资产配置
年，中国进入金融改革的黄金十年。基于挑战心态和诺亚感召的力量，陈昆才于年离开财经媒体，加入诺亚这列高速行驶的列车。进入诺亚后，陈昆才带领主要资产类别的产品专家团队，以首席资产配置专家的身份，就各类型产品提供独立、客观的资产配置建议。
歌斐资产合伙人陈昆才
帮助歌斐募资，是歌斐资产合伙人陈昆才最初的工作重点之一。虽然歌斐并非一穷二白，但作为一个初涉资管行业的机构来说，最初的募资也不是一帆风顺。以PE母基金二期为例，募资负责人走马灯似的换了三任，直到陈昆才挑起重担。
“你选的怎么样?为什么要买你们的?”陈昆才回忆当初募资时的情景，少数投资人对歌斐管理模式、投资能力的质疑，历历在目。歌斐在正式成立之前，便已涉足母基金业务，管理人筛选能力得到了市场验证。通过把筛选能力变为产品，建立投资组合降低信息不对称分散风险的模式最终赢得了众多投资人的支持，“同样是一千万，或许投不了一只著名基金，但可以投到多只头部基金。”
“交付的是一只类似于直投的基金，还是一个目标回报，这直接影响着投资人对交付的信心。”记者出身的陈昆才，善于归纳表象，挖掘本质，他将PE按照发展历程、公司治理、团队业绩表现、投资流程、投资纪律等泛化成五个维度，按照所擅长的投资阶段、所处行业、目标市场、细分策略等打标签、排名，进行筛选。
陈昆才将母基金募资成功的因素总结为三点：客户力、产品力和投资力。“客户力是能把需求、场景定义清楚;产品力明晰路径;投资力，即在成长的市场里面挖掘成长性行业需求。”十年中，歌斐推出的很多母基金产品经受住了市场验证，获得客户认可，并成为系列产品。
年，歌斐踩准时代红利，进军房地产，迈开了跨资产领域的第一步。抓住中国住宅地产行业高周转、高杠杆时机，房地产基金一度成为歌斐的“拳头产品”。在历经国内房地产发展的三轮周期后，歌斐累计投资规模逾多亿，投资项目近个。
“歌斐在房地产基金上的成功除了顺势而为，对投资时点的分析、产品的选择也很重要。”诺亚控股资产管理版块首席产品官、歌斐资产房地产基金合伙人彭静于7年加入诺亚，全面负责房地产基金投资及资管业务。在彭静的带领下，投资团队密切
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